· 

Überlegungen und Tipps für Fusionen von Raiffeisenbanken

Fusion, Merger, Pre Merger

In den letzten 50 Jahren waren und sind österreichische Geldinstitute – insbesondere auch die Raiffeisenbanken – von Fusionen geprägt. In den 70er Jahren gab es noch ca. 2.000 selbständige Institute mit rund 1.300 Bankstellen. Bis zu den 90er Jahren, vor allem ausgelöst durch das Kreditwesengesetz 1979 mit der Forderung von zwei hauptberuflichen GeschäftsleiterInnen, halbierte sich die Anzahl auf ca. 1.000 selbstständige Institute. In dieser Phase setzte allerdings ein wahrer Filialboom ein und die Anzahl der Bankstellen erhöhte sich auf rund 4.500.

 

Laut Statistik gibt es aktuell (3.Qu.17, Statistik ÖNB) 542 selbständige Geldinstitute mit 3.589 Bankstellen, davon 437 Raiffeisenbanken (-30 % seit 2000) mit 1.469 Bankstellen (-15,6 %), 49 Sparkassen (-30 % seit 2000) mit 870 (-37,8 %) Bankstellen, 15 Volksbanken (-79 % seit 2000) mit 365 (-22,7 %) Bankstellen und 41 sonstige Banken und Bankiers (-32,8 % seit 2000) mit 885 Bankstellen (+18 %). In diesem Zusammenhang ist es interessant, dass die Anzahl der MitarbeiterInnen bei Raiffeisen von 1995 bis 2016 um 26,8 % auf 24.641 angestiegen ist, während die MitarbeiterInnenanzahl der Volksbanken mit 5.264 ungefähr gleichgeblieben ist.

 

Gründe für Fusionen waren in erster Linie die Veränderung von gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie wirtschaftliche Probleme der Banken. Seit einigen Jahren werden vermehrt Fusionen durchgeführt, um Synergien und eine bessere Marktbearbeitung zu schaffen. Bei vielen Raiffeisenbanken sind aber nach wie vor externe Einflüsse (beispielsweise die Regulatorienflut) die Haupttreiber für Fusionen. 

 

Ungeachtet dessen sind Fusionen immer eine enorme Herausforderung und es existiert bereits eine Vielzahl an Literatur über die Gründe und Häufigkeiten von teilweise bis gänzlich missglückten Fusionen. Auch bei Raiffeisen gab und gibt es diesbezüglich Beispiele und jeder Insider kennt das eine oder andere.  In den letzten Jahrzehnten wurden jedoch die negativen Auswirkungen auf die Entwicklung dieser betroffenen Institute von der positiven Entwicklung des Marktes in den letzten Jahrzehnten abgefedert.

 

Durch die geänderten Rahmenbedingungen der letzten Jahre und vor allem durch die rasch fortschreitende Digitalisierung, ist es daher von besonderer Bedeutung, Fusionen professionell durchzuführen, damit die erhofften Ergebnisse in angemessener Zeit auch erreicht werden können.

 

Von den Sektoreinrichtungen gibt es Konzepte für die Durchführung von Fusionen. Im Rahmen dieses Beitrags wollen wir einige wichtige Aspekte herausgreifen, die auch teilweise als Ergänzung dieser Konzepte gesehen werden können.

 

Grundsätzlich handelt es sich bei Fusionen um einen radikalen Change und alle Attribute des Change-Managements sollten zur Anwendung kommen (Change Management).

 

Bei Fusionen unterscheiden wir drei Phasen:  

  1. Vorbereitungsphase (Pre Merger)
  2.  Fusionsphase bis zur juristischen und technischen Zusammenführung (Merger)
  3. „Die neue Bank“ – das erste Jahr (Post Merger)

 Z    Zu beachten ist, dass die erforderlichen Schritte von der Größe sowie der wirtschaftlichen Situation der jeweiligen Banken abhängt. Während bei der Fusion von ungefähr    gleich großen Organisationen eine neue Bank mit den entsprechenden Führungs- und Organisationserfordernissen entsteht, kann eine kleinere Einheit in die größere Bank eingegliedert werden.

 

Vorbereitungsphase

Für ein nachhaltiges Gelingen ist die erste Phase essentiell. Die ersten Gespräche sollten zu Beginn nur auf Ebene der GeschäftsleiterInnen, wenn möglich – informell und geheim – stattfinden. Ziel dieser Gespräche soll es sein, die Realisierbarkeit möglichst umfassend auszuloten und gleichzeitig auch die notwendigen Argumentationslinien für Gremien und MitarbeiterInnen zu entwickeln. Darüber hinaus sollte mit der Einstellung „Gründung einer neuen Organisation“ in die Gespräche gegangen werden, was erfahrungsgemäß eine große Herausforderung für die beteiligten GeschäftsleiterInnnen  ist.

In diesem Zusammenhang sollten folgende Themen berücksichtigt werden:

  • Einschätzung der Markt- und Sektorentwicklung
  • Mit welchem Geschäftsmodell wollen wir zukunftsfähig sein? (Cross Channel Management)
  • Zukünftige Geschäftsleitung und Struktogramm
    • Reduktion so gut als möglich --> Vorbildwirkung
    • Übergangslösungen für künftige PensionistInnen sollten sich auf maximal 1-2 Jahre beschränken und schriftlich fixiert werden (Side Letter)
    • Die Anzahl der ProkuristInnen sollte der neuen Organisation gerecht werden
  • Anzahl der Bankstellen
  • Sollorganigramm
    • Sehr wichtig ist die neue zweite Führungsebene. Hier sollten das geeignetste MitarbeiterInnen ausgewählt werden (Chance für neue Karrieren)
    • Personalbedarfsplanung soweit wie möglich
  • Raumkonzept
  • Genossenschaftsfragen 

Wesentlich ist, dass dieser Phase viel Zeit gewidmet wird. Natürlich können nicht alle Themen auf den Punkt abgearbeitet werden. Es geht hier vor allem darum, sich als Personen sowie die Organisationen besser kennen zu lernen (wie Ticken die Anderen). Gehen Sie auf keinen Fall faule Kompromisse ein, um damit „den Fortgang der Verhandlungen nicht zu gefährden“. Diese Themen holen sie spätestens in der Post Merger Phase ein. Ob die Fusionsverhandlungen offiziell werden sollen, soll letztlich das Bauchgefühl von Ihnen und dem Ihres Kollegen bzw. Ihrer Kollegin „entscheiden“.

Bei positivem Verlauf legen Sie genau fest, welchen Personen welche Informationen kommuniziert werden. Diesbezüglich sind vor allem die Spitzenfunktionäre, aber auch die wichtigsten MitarbeiterInnen (informell) zu informieren. Danach nimmt die Fusion ihren „offiziellen“ Verlauf ein. 

 

Fusionsphase

 Aus unserer Sicht, sollte die Projektstruktur grundsätzlich breit aufgestellt werden, damit möglichst viele MitarbeiterInnen involviert werden. Einerseits kann so die kollektive Intelligenz besser gehoben werden und andererseits erhöht sich die Akzeptanz der notwendigen Veränderungsmaßnahmen (Betroffene zu Beteiligte machen). Des Weiteren muss für ausreichende Zeitressourcen gesorgt werden, denn die MitarbeiterInnen müssen die Fusion neben dem Tagesgeschäft stemmen. Deshalb ist eine dynamische Projektstruktur der einer fixen Projektstruktur vorzuziehen, da bei sozialen Systemen vieles nicht im Voraus planbar ist. Obwohl die enge Zusammenarbeit in den Projektteams für die notwendige Integrationsarbeit am Zielführendsten ist, sind darüber hinaus auch informelle Ereignisse wie beispielsweise gesellschaftliche Zusammenkünfte und eine Projektabschlussfeier wichtig.

 

„Die neue Bank“ – das erste Jahr

 Nicht alles gelingt beim ersten Anlauf.

Natürlich sind alle froh, wenn die heiße Phase bis zur technischen Fusion vorbei ist und die Pforten der neuen Bank, das erste Mal geöffnet werden. Jeder Beteiligte sehnt sich wieder den Alltag herbei. Trotzdem ist es in dieser Phase besonders wichtig, unerwünschte Abläufe und Verhaltensweisen zu korrigieren, bevor diese zu neuen (und oft auch wieder zu alten) Gewohnheiten werden. Erfahrungsgemäß braucht es mindestens ein Jahr, bis die neue Organisation einigermaßen rund läuft.

Ob eine Fusion wirklich gut gelungen ist, lässt sich oft erst im zweiten Jahr beantworten. Hilfreich ist hier eine Befragung mit den MitarbeiterInnen durchzuführen. Dadurch können mögliche „blinde Flecken“ der Verantwortlichen reduziert werden und durch eine umfassende Analyse der Ergebnisse weitere Entwicklungsschritte eingeleitet werden.

 

Referenz

 


Kommentar schreiben

Kommentare: 0