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Eckpfeiler der Nachfolgeregelung auf GL-Ebene bei Raiffeisenbanken

Nachfolge, Übergabe, Ausstieg

Unternehmensentwicklung = UnternehmerInnenentwicklung!

 

Diese These soll die Wichtigkeit einer guten Führung für die Entwicklung eines Unternehmens betonen. Obwohl GeschäftsleiterInnen de jure keine UnternehmerInnen, sondern ManagerInnen sind, so arbeiten die meisten de facto doch „als ob“ und haben dadurch die Erfolgsgeschichte von Raiffeisenbanken in Österreich in den letzten Jahrzenten wesentlich mitbestimmt.

 

Ein Wechsel in der Geschäftsleitung ist deshalb für jede Raiffeisenbank ein wesentliches Ereignis. Dazu kommt, das für die betroffenen Personen dieses Thema in der Regel Neuland ist und sie als Arbeitnehmer im Mittelpunkt stehen, praktisch aber bei der Umsetzung als Leitung wesentlich mitarbeiten sollen (hoffentlich).

 

Wir wollen hier die Erfahrung als Betroffener (Senior wurde zwei Mal zum GL bestellt), sowie aus vielen Begleitungen als externe Berater einbringen. Wir gehen hier besonders auf die Nachfolge aufgrund von Pensionierungen zum Regeltermin ein und haben Betriebsgrößen über € 200 Mio. BISU im Auge.

 

Grundsätzlich ist es günstig dieses Thema in drei Phasen zu gliedern:

  1. Auswahl
  2. Einführung – Übergabe – Ausstieg (Abschied)
  3. Das erste Jahr

1. Auswahl

Vor einer Nachbesetzung ist es zunächst bedeutsam zu klären, wer dieses Thema zum ersten Mal aufgreift. Bedeutsam deshalb, weil der weitere Verlauf dadurch beeinflusst wird. Im Idealfall sollte der Senior GL etwa drei Jahre vor Pensionsantritt mit seinem Kollegen/seiner Kollegin dieses Thema ansprechen. Die nächste Frage ist, ob die Nachbesetzung intern oder extern erfolgen soll, wobei es für beide Möglichkeiten Vor- und Nachteile gibt. Für eine externe Bestellung spricht, dass neue Sichtweisen ins Haus kommen würden, jedoch sind erfahrene GL im Normalfall schwer zu finden. Wenn ein Nachfolger/eine Nachfolgerin erst aufzubauen ist, ist es ratsam, die Stelle intern zu besetzen. Der Vorschlag sollte von beiden Geschäftsleitern getragen werden, wobei hierbei natürlich insbesondere die Stimme des Verbleibenden zählt. Sollten mehrere KandidatInnen als geeignet erscheinen, konkretisieren Sie den Anforderungskatalog so lange, bis nur mehr ein Kandidat/eine Kandidatin zur Auswahl steht. Von internen Ausschreibungen und Hearings halten wir nichts, da diese Verfahren häufig „Nebenwirkungen“ zeigen. Der Grund liegt vor allem daran, dass der/die „VerliererInnen“ zunächst wenig Interesse daran haben, den/die „GewinnerIn“ aktiv zu unterstützen („der/die soll einmal zeigen was er/sie kann“).  Entscheidend ist, mit welcher Klarheit der Nachfolgevorschlag von der GL vorbereitet und argumentiert wird und dass dieser von den Gremien zunächst grundsätzlich befürwortet wird.

 

Für einen internen Kandidaten/eine interne Kandidatin spricht auch, dass er/sie eine MitarbeiterInnensicht mitbringt. Dies betrifft auf der einen Seite das Unternehmen an sich und auf der anderen Seite auch, wie die bisherige Führung wahrgenommen wurde (…wenn ich in der Leitung bin, dann werde ich alles anders machen…). Allerdings hört man nach einiger Zeit auch von den „Neuen“ in der Leitung: “Das hätte ich mir nie vorgestellt, dass sich von hier oben doch vieles ganz anders darstellt“!

 

2. Einführung – Übergabe – Ausstieg (Abschied)

In der Regel sind bis zur Bestellung noch einige Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen vorgesehen. Wichtig ist, dass sich der Kontakt der bestehenden GL zum/zur NachfolgerIn intensiviert und sukzessive die eine oder andere Aufgabe zusätzlich übertragen wird. Ab einem Jahr vor Bestellung ist eine regelmäßige Teilnahme in den GL Sitzungen sinnvoll.

 

Besonders wichtig erscheint uns, dass allen Betroffenen klargemacht wird, dass der/die neue GL einen neuen „Job“ annimmt und das sich damit auch seine/ihre zukünftigen Aufgaben wesentlich ändern werden (sollen). In diesem Zusammenhang sind für seine/ihre bisherigen Aufgaben zusätzliche Personalressourcen notwendig.

 

Der Zeitpunkt der Bestellung sollte möglichst früh festgelegt werden. Diesbezüglich erscheint es uns sehr wichtig, dass vor der Bestellung ein Commitment zu allen Dienstvertragsthemen besteht.

 

Für die eigentliche Übergabe sollte ausreichend Zeit eingeplant werden (etwa drei bis sechs Monate vor Bestellung), da der/die Neue sowohl „ÜbernehmerIn“ als auch „ÜbergeberIn“ ist. Hilfreich ist, wenn die wesentlichen Aufgaben einvernehmlich ausgehandelt und schriftlich mit Zeitangaben fixiert werden. Darüber hinaus ist es auch wichtig zu klären, wie lange der scheidende GL noch tatsächlich „körperlich“ anwesend ist. Diese Phase der Übergabe ist sehr sensibel und verlangt vor allem dem scheidenden GL einiges ab (die gemeinsame Zeit als GL sollte deshalb möglichst kurzgehalten werden).

 

Die Abschiedsfeierlichkeiten sollen natürlich der Persönlichkeit des Scheidenden entsprechen. Allerdings hat der ganze Nachfolgeprozess unserer Meinung nach auch große Auswirkungen auf das Betriebsklima (die MitarbeiterInnen verfolgen sehr genau wie „sie miteinander umgehen“) und einen bedeutenden Marketingcharakter nach Außen, der positiv genutzt werden sollte.

 

Nach den, hoffentlich, stimmigen Abschiedsfeiern und der obligaten Einstiegsfeier beginnt…

 

3. Das erste Jahr

Vom „Kollegen zum Vorgesetzten“ ist in der Literatur gut beschrieben und ist meist auch Thema in der Ausbildung. Darüber hinaus schildern wir Tipps, die sich praktisch sehr bewährt haben.

 

„Man kommt nicht als GeschäftsleiterIn zur Welt“ soll salopp ausdrücken, dass erst durch das praktische Tun und die gemachten Erfahrungen eine Leitungskompetenz entwickelt wird; d.h. es braucht Zeit, Geduld und ist meist sowohl physisch als auch psychisch in der ersten Zeit eine große Herausforderung. Ob „on the long way“ dieser grundsätzlich herausfordernde Job gut bewältigt werden kann (und die Freude dabei nicht verloren geht) hängt vor allem davon ab, wie diese Anfangszeit bewältigt wird.

 

Wichtige Themen:

 

Geschäftsverteilungsplan

Der Geschäftsverteilungsplan regelt die Arbeitsteilung auf GL Ebene und soll schrittweise und gemeinsam erarbeitet werden. Lediglich mit einem Struktogramm zu arbeiten halten wir für einen großen Fehler.

 

Kommunikationsplan

Jede Organisation braucht eine Regelkommunikation, die einer top down" Logik folgen sollte. Wöchentliche GL Sitzungen und wöchentliche Einzelfixtermine, jeder GL mit seiner jeweiligen zweiten Führungsebene sollten Standard sein.

 

Abschließend einige unserer Thesen:

  • Erfahrungen sammeln – Unsicherheiten eingestehen und zulassen – Team werden (auch für GL gelten „Teamregeln“)
  • Vertrauen muss wachsen; Vertrauen wächst langsam!
  • Bewahren versus Verändern!
  • Weniger ist mehr!

Zu guter Letzt: „Die Wahrheit beginnt zu zweit“!

 

Ich weiß nicht immer alles.

Ich habe nicht immer recht.

Ich muss nicht alles wissen.

 

Der Andere macht nichts bewusst schlecht!


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