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Neue Ansätze im Vertriebscontrolling

Vertriebscontrolling, Ergebnisscontrolling, Kundenzufriedenheit, Cross-Selling

Reines Ergebniscontrolling reicht nicht mehr aus!

 

In den letzten Jahren tendieren Raiffeisenbanken immer mehr dazu, sich neu aufzustellen, um den künftigen Anforderungen besser begegnen zu können. Es wird oft fusioniert und/oder (fast gleichzeitig auch) der Weg in Richtung Finanzboutique mit mehreren spezialisierten Geschäftsfeldern eingeschlagen.

 

Dies führt auch zu einem tiefgreifenden Transformations- und Change-Management Prozess für alle Bereiche der Bank. Gelingen kann dies nur, wenn Organisation, Führung und Steuerung sich entsprechend verändern und 'anpassen'.

 

Die Annahme, dass Primärbanken in etwa gleich strukturiert sind, die Entwicklung gleich verläuft und durch ein entsprechendes Kennzahlensystem (Top Five, Durchschnitt, unter dem Durchschnitt etc.) vergleichbar gemacht werden können, ist nicht mehr zeitgemäß bzw. nur noch bedingt aussagekräftig. Die ‚Neuaufstellung‘ führt zu einer immer weiter heterogenen Primärbankenebene (Größe, Ausrichtung/ Spezialisierungen, Wettbewerbsumfeld/Markanteile...).

 

Vor allem die Vertriebssteuerung/ das Vertriebscontrolling muss die richtigen Impulse und KPI’s (Key Performance Indicators) auswerten und aufzeigen, damit rechtzeitig erkannt wird, dass der neue Weg in die richtige Richtung zeigt. Hier sehen wir großen Handlungsbedarf, da das bisherige Reporting und Controllingsystem einer Raiffeisenbank, diesen Wandel nur bedingt unterstützt und teilweise auch falsche Schlussfolgerungen zulässt.

 

Das bisher praktizierte Ergebniscontrolling im Vertrieb (Volumenssteigerungen, Margen, Deckungsbeiträge, Kosten etc.) liefert auf Gesamtbank-, Kosten/Bankstellen- und KundInnenebene nur die Bestätigung bzw. Nichtbestätigung der vorgegebenen Planzahlen. Ex Post kann nur noch sehr begrenzt gegengesteuert werden. Fraglich ist, ob hier die wirkliche Vertriebsleistung bzw. der Vertriebseinsatz 'abgelesen' werden kann.

 

Vor dem Ergebnis erfolgt der Einsatz, d.h. die Aktivität, die das Ergebnis auslöst. Ein Aktivitätencontrolling ist in diesem Zusammenhang viel aussagekräftiger und aufgrund seiner ex ante Funktion zur Steuerung bzw. zum rechtzeitigen Eingreifen in die Vertriebsleistung viel geeigneter.

 

Im Retailbereich sind vor allem die Beratungs-, Strategie- und Jahresgespräche auf Wochen-, Monats- sowie Jahresbasis verbreitet. Im Private Banking dagegen greift eine vorgegebene und zu verfolgende Anzahl an Beratungsgesprächen ins Leere. Hier lässt sich zum Beispiel aus der Anzahl an Kontakten, an unterbreiteten Anlagekonzepten, an Empfehlungen ablesen, ob es mit zeitlichen Verzögerungen zu entsprechenden Volumens- oder Ertragszuwächsen kommt.

 

 

KundInnenzufriedenheit

Die KundInnenzufriedenheit stellt das Spiegelbild nach Außen dar. Periodisch wird dies in vielen Fällen schon für eine Primärbank abgefragt, um entsprechende Veränderungen im Zeitverlauf zu erkennen. Unterstellt wird hierbei, dass KundInnen, die (sehr) zufrieden mit der gewählten Bank sind, auch weiterhin diese kontaktieren. Stimmt dies und reicht dies aus? Für uns ist dies nur eine Globalaussage/ -einschätzung.

 

Für jede Vertriebseinheit sollten hier messbare Indikatoren entwickelt und einem ‚Controlling‘ unterzogen werden, die diese Zufriedenheit untermauern. Für den Retailbereich sehen wir hier zum Beispiel:

  • Anzahl der KundInnen mit Hauptbankverbindung und/oder Nebenbankverbindungen
  • KundInnentreue bei beruflicher oder privater Veränderung bzw. Wegzug
  • Größe des KundInnenverbundes
  • Ausgesprochene Empfehlungen durch die KundInnen
  • Dauer der KundInnenbeziehung

 

Im Private Banking hingegen zählen zu den Indikatoren die Anzahl der Weiterempfehlungen, die Zunahme der verwalteten Volumina, die Dauer der KundInnenbeziehung (auch nach Krisen) etc.

 

Cross-Selling

Die Cross-Selling-Quote zeigt den (Produkt)Nutzungsgrad eines Kunden/einer Kundin und wird nach wie vor häufig im Retailbereich eingesetzt. Doch wie aussagekräftig ist noch die Cross-Selling-Quote? Mit dem zunehmenden Grad an Spezialisierung gibt es eine immer stärker werdende Trennung in Basisprodukte und Basis-Dienstleistungen sowie in Spezialprodukte bzw. Premium-Dienstleistungen.

 

In unseren Augen sollte es deshalb eine weitere Differenzierung geben. Im Retailbereich kommt der Cross-Selling-Standard (für die Basisprodukte: Konto, Bausparer, Spar, Depot, Ansparer, Basisversicherung, Konsumentenkredit...) zum Einsatz und in den anderen Spezialbereichen das Cross-Selling-Spezial (bezogen auf das Private Banking zum Beispiel: Vermögensverwaltung, Lombard, Depotmodell X....).

 

Cross-Channel

Neue Spezialeinheiten erfordern ein anderes und stärkeres bereichsübergreifendes Mit.Einander. Je nach Fragestellung beginnt der Kunde/die Kundin seine Geschäftsbeziehung in einer dieser 'spezialisierten Einheiten'. Im Rahmen dieser Zusammenarbeit erkennt der Berater/die Beraterin sehr schnell, ob der Kunde/die Kundin auch für andere Bankthemen empfänglich ist (Berater/in muss den Fokus darauflegen, den Kunden/die Kundin im Laufe der Zeit immer stärker in das breite Produkt- und Leistungsangebot der Bank zu vernetzen). Der Berater/die Beraterin geht Cross-Channel, er/sie 'vermittelt' hausintern den Spezialisten, der die Fragestellungen des/der KundenInnen bestmöglich abdecken kann. In diesem Zusammenhang ist hier der C-C-C, der Cross-Channel-Contact messbar, d.h. die Anzahl der aktiven Weitervermittlung.

  

Fazit

Die Primärbankenebene von Raiffeisen verändert sich aufgrund von Geschäftsfelderweiterungen und Fusionen signifikant. Auch das bisher praktizierte Steuerungs- und Controllingsystem muss sich verändern bzw. sich diesem 'Wandel' anpassen. Bisher erhobene Kennzahlen sind zu hinterfragen und gegebenenfalls um oben angesprochene Ansätze zu erweitern wie z.B. Aktivitäts'indikatoren', KundInnenzufriedenheits'indikatoren', Cross-Selling-Spezial, Cross-Channel-Contacts. Die Zukunftsfähigkeit einer Primärbank braucht neben einer starken Verankerung und Anwendung des Cross Channel Managements vor allem auch die „richtige“ Steuerung des Unternehmens. 

 

von Axel Schweizer | www.gbv-consulting.de

 

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