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Leader brauchen Follower: Die 2. Ebene!

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Neben einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell mit der dazu passenden Strategie (Blog - Strategische Unternehmensführung) und einer funktionalen  ,ersten Ebene (Blog-Funktioniert die Zusammenarbeit in der Geschäftsführung?), ist die Qualität der ‚zweiten Ebene‘ für den dauerhaften Unternehmenserfolg sehr entscheidend. Noch weniger in der Gründungs- und Aufbauphase: hier heißt es anpacken und umsetzen, bis ein Fundament für das neue Unternehmen geschaffen wurde. Hierarchien gibt es meist nicht, bzw. oft nur auf dem „Papier“!

 

Je schneller ein Unternehmen wächst und vorankommt, umso wichtiger werden entsprechende Organisations- und Führungsstrukturen. Der ‚zweiten Ebene‘ kommt dann eine immer größer werdende Bedeutung zu.

 

Oft zeigt sich aber, dass die Unternehmensführung die notwendigen organisatorischen Anpassungen und den Blick auf die rechtzeitige Einbindung der ‚zweiten Ebene‘ viel zu spät vornimmt. Einer funktionierenden ‚zweite Ebene‘ kommt jedoch eine Schlüsselfunktion zu: Es geht um die operative Entlastung der ‚ersten Ebene‘ sowie auch um die Vertretung der Interessen des Unternehmens nach außen und nach innen zu allen MitarbeiterInnen. Die ‚zweite Ebene‘ hat hier eine wichtige Brückenfunktion – je professioneller hier gearbeitet wird, desto besser die Ergebnisse für alle Beteiligten.

 

Wird aber über die (mangelnde) Qualität der ‚zweiten Ebene‘ gesprochen, dann hört man von der Unternehmensleitung oft: „Wenn die da unten...“  sowie von der zweiten Führungsebene:“…wenn die da oben...  dann würden bzw. könnten wir…!“. Recht haben meist beide Seiten.

 

Wir möchten in diesem Artikel dieses komplexe Thema komprimiert in vier Teilbereiche –  Anforderungen, Auswahl, Einführung und Zusammenarbeit – gliedern und vorstellen:

 

Die Anforderungen

Abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und der hierzu notwendigen Organisations- sowie Führungsstruktur sollte die Unternehmensleitung sehr frühzeitig die Aufgaben bzw. Rahmenbedingungen je Unternehmenseinheit definieren. Hieraus ergibt sich dann ein entsprechendes Anforderungsprofil für die ‚zweite Ebene‘.  

 

Die Auswahl

Meist wird im Anforderungsprofil die Fachkompetenz überbewertet und die für die Führungsarbeit notwendige Methoden- und Sozialkompetenz vernachlässigt. Daraus ergibt sich, dass eher der beste Experte bzw. die beste Expertin und somit nicht die ‚geeignetste‘ Führungskraft gesucht wird. Bei einer internen Besetzung wird die Entscheidung oft dadurch beeinflusst, dass der/die am längsten „Dienende“ ausgewählt wird. Die Bestellung in eine Führungsposition wurde und wird nach wie vor auch als Belohnung gesehen, da neben der Entlohnung auch das soziale Prestige einen entsprechenden Stellenwert hat. Unserer Meinung nach ist in einem Auswahlprozess der zweiten Ebene viel mehr das Augenmerk auf die neben der Expertinnen Funktion neu hinzugekommenen Führungsfunktion zu lenken.

 

Die Einführung

Die klare Abgrenzung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen zwischen , erster und ,zweiter Ebene´, ‚eingegossen‘ in eine Stellenbeschreibung, ist eine wesentliche Voraussetzung und unabdingbar für ein erfolgreiches Miteinander. Dass Stellenbeschreibungen in der Praxis ein schlechtes Image haben, hängt unserer Meinung nach mit ihrer vielfachen gelebten Handhabung in der Praxis zusammen. Wir sehen die Stellenbeschreibungen nur als Hilfsmittel. Der dahinterstehende gemeinsame Entwicklungsprozess von erster und zweiter Ebene ist entscheidend. Die Herausforderung für die  ,erste Ebene´ liegt hier im ‚Loslassen‘, Reflektieren sowie im Wechsel bzw. Übergang von alten Gewohnheiten hin zu neuen Gewohnheiten. Beide Seiten sind dabei für eine offene und wertschätzende Kommunikation verantwortlich.

 

Die laufende Zusammenarbeit

, Erste und zweite Ebene´ sind auf Dauer nur dann erfolgreich, wenn die zweite Ebene konsequent in die Entscheidungsfindung bei strategischen sowie auch bei wichtigen operativen Themen miteingebunden werden. Gemeinsame Strategiearbeit, gemeinsames, periodisches ‚Zurückziehen‘ und über den Tellerrand hinausschauen - außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung - fördert und stärkt das Gemeinschaftsgefühl zwischen erster und zweiter Ebene. Darüber hinaus ist eine gelebte Fehlerkultur, die zur Weiterentwicklung der Führungsqualitäten als auch der gesamten Unternehmenskultur beiträgt, auch von großer Bedeutung.

Maßgeblich ist letztlich das Vertrauen und Zutrauen der, ersten Ebene´ an die  , zweite Ebene´. Steht hinter allem doch als wichtigste Notwendigkeit für ein gemeinsames Gelingen die Akzeptanz der Leitung durch die zweite Ebene, denn:

 

„Leader brauchen Follower!“


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